Z世代洞察
SAMG娱乐，在《闪亮！提尼帕》之后还有什么？

【Biz Hankook】Biz Hankook将连载由延世大学商业创新学会BIT（Business Innovation Track）撰写的战略报告，共约10期。我们旨在通过分析处于转折点企业所面临问题的“Z世代视角”报告，提供创新的洞察力。

先在海外打响名号

“SAMG”（SamG）这个名字对大众来说或许还很陌生。但如果提到孩子们一旦入坑就难以自拔的《闪亮！提尼帕》（Catch! Teenieping），大家很快就能联想起来。制作这一系列动画的工作室就是SamG，即现在的SAMG娱乐。

SAMG最初是在海外而非韩国本土积攒起存在感的。从风靡法国和南美地区的《瓢虫少女》（Miraculous: Tales of Ladybug & Cat Noir）第一季到第五季的3D制作，让粉丝圈确立了“只要是SAMG做的就与众不同”的认知。当传出SAMG不参与第六季制作的消息时，网络上充斥着对比视频与质量争议；此后，每当有新季发布的消息，评论区的第一行往往都是“这次SAMG参与了吗？”的提问。工作室的名字，已然成为了内容质量的标杆。

如今，3D动画已被视为行业的标准，但在30年前情况截然不同。在通过粘贴数万张赛璐珞片实现动画效果的2D全盛时期，1995年《玩具总动员》横空出世，行业逐渐向“未来是3D的”这一信念倾斜。SAMG读懂了这一转折点，于2000年成立。然而，当时市场尚未正式接受3D转型，一家员工仅有个位数的初创工作室想要在韩国国内获得机会并不容易。

于是，SAMG选择了不同的方向。与其在国内竞争，不如先在海外证明技术实力。公司名“S.A.M.G”中的“G”三个字母，其实是“Global Graphic Group”的缩写。从出发点开始，这就宣示了要将舞台设在海外。这一战略很快带来了成果。公司参与制作了美国作品《火龙战士》（Firebreather）并获得艾美奖，随后通过制作在法国及南美地区大受欢迎的《瓢虫少女》系列，将“SamG”的名字牢牢刻在了全球市场。

然而，仅靠外包制作局限性非常明显。无论技术实力多强，周边产品和授权的收益都归版权方所有，且一旦动画季结束，收入就会随之断崖式下跌。过于依赖项目制营收，导致工作室必须不断寻找下个工作，企业的增长曲线不可避免地会剧烈波动。SAMG判断，为了长远发展，必须跨越技术层面，选择成为IP所有者的道路。

最终，公司决定全面转型。从提供技术的公司变为拥有IP的公司，从依赖外包转变为能够亲自设计涵盖广播、玩具、剧场、零售等领域盈利版图的企业。从SamG到SAMG娱乐的演变，正是源于这一战略性转向。

提尼帕：并非单纯的动画，而是IP企划

为了确保自有IP，SAMG首次尝试独立制作动画。工作始于分析全球各年龄段成功作品的结构，寻找能将失败可能性降至最低的角色设定与叙事公式。企划始于2017年。当时的幼儿市场仍由《宝露露》（Pororo）占据主导，但收视年龄主要集中在2~3岁，一旦超过5~6岁，兴趣就会迅速减退。这一年龄段的女孩偏好结合了变身与解决问题叙事的“魔法少女类”作品。SAMG在此基础上加入了小精灵助手，并结合了像宝可梦一样“寻找、收集、捕捉”的机制。就这样，《闪亮！提尼帕》的基本结构定型了。

初期的阻力非常明显。业界普遍存在“女孩作品就是公主和魔法棒”的刻板印象，许多经销商因为没有将公主角色作为核心推介而拒绝合作。SAMG选择了扩张而非稳定。与其由一名公主主导世界，他们设计了多个精灵各自代表不同情感的结构。将一种情感对应一个角色，不仅方便孩子记忆，玩具也能自然而然地形成收集体系。比如，“爱”是爱心帕（Hachu-ping），“勇气”是勇气帕（Aja-ping），这种明确的对应关系就是例子。

SAMG构建的设计是超越单一动画的特许经营（Franchise）战略。代表金秀勋在接受《朝鲜日报》采访时表示：“提尼帕从一开始就是经过缜密计算的特许经营项目。”因为动画制作一部仅企划和制作就要花费5年以上，失败负担巨大，因此在企划阶段就将角色设计、玩具、剧场版、全球化战略都考虑在内。因此，SAMG将提尼帕策划为一个从一开始就多项业务协同发展的IP，而不是零散的独立内容。在韩国，以电视播放为中心，建立了通往玩具、剧场版、主题咖啡馆、主题乐园的长期运营路线；之后与索尼影视签约进入日本地面波市场，在中国则以OTT为中心拓展市场。提尼帕从诞生之初起，目标就是构建一个收益循环结构。

提尼帕的三大成功要素

提尼帕的第一个成功要素是核心角色的连贯性和可扩展的世界观结构。SAMG明确设定了故事的中心轴。像宝可梦那样维持核心角色不变的方式，具有世界观不轻易动摇的优点；而像数码宝贝那样主角和设定频繁更换，则会导致连续性减弱。SAMG参考了这种对比，选择固定中心，让变化发生在周边。

提尼帕的中心是罗美（Romi）和爱心帕。维持这两个核心轴不变，每季增加新的提尼帕，以此来扩展世界。由于中心不动摇，仅凭微小的变奏就能自然地构成下一季，角色的生命周期也得以延长。系列目前已持续到第五季，未来也已有了扩展计划。

这种结构从企划阶段就被纳入考量。大多数动画的主角是固定的，但提尼帕的设定前提就是新角色能自然融入的世界观。孩子以一个角色入门，之后通过收集更深地参与到故事中。这种积攒的粉丝群体自然地支撑着向音乐剧或游戏等渠道的扩展，为IP拓展业务领域提供了动力。最终，提尼帕的世界观超越了讲故事的方式，成为了支持持续扩张和粉丝群体迁移的结构性基石。

提尼帕的第二个成功要素是将孩子们能感受到却难以说明的情感转化为角色。学龄前的孩子经常会经历嫉妒、害羞等日常情绪，但很难用语言捕捉。SAMG利用基于情感的角色结构填补了这一空白。如嫉妒帕对应嫉妒，厌烦帕对应厌烦，害羞帕对应害羞，通过“一种情感对应一个角色”的方式，将面对并化解这些情感的过程构成故事。将罗美和提尼帕的故乡设定为“情感王国”也是同理，这是在情感地图上管理整个世界的结构。

这种方式延伸到了屏幕之外。孩子观看动画后，会产生“啊，原来这就是嫉妒”的认识，并将其与自己的经历连接起来。在家里，他们甚至会根据情况称呼家人为“生气帕”或“嫉妒帕”，从而轻松转换家庭氛围。当抽象的情感具象化为角色后，情感就变成了游玩的语言，成为了日常沟通的工具。

值得注意的另一点是，不将提尼帕固化为单纯的“反派”。即使最初作为反派登场的角色，时间久了也会揭开其背后的故事，矛盾化解后自然地转变为受欢迎的角色。这种设定不是给特定的情感打上“坏东西”的标签，而是让孩子在情境中去理解和处理。最终，这些角色成了孩子们无法讨厌的存在。

提尼帕的第三个、也是最核心的成功要素是受众群体扩展至“大孩子”（Kidult）。这是促成当前成果的主要原因，也是未来需要继续解决的课题。SAMG没有将故事局限在孩子们的领域，而是涵盖了父母一代和MZ世代，扩展至全家共享的剧场型内容。相比《宝露露》剧场版即便目标年龄调高也依然停留在“儿童中心”体验，迪士尼的《冰雪奇缘》或《头脑特工队》通过情感与成长的叙事，触动了成年人的心。SAMG借鉴了这种方式，将“孩子与大人共同观看的电影”作为提尼帕扩张的中心点。

电视动画因11分钟的时间限制，难以兼顾介绍新角色、矛盾冲突及化解。SAMG制作剧场版的理由也在此。为了向上拓展品牌年龄层，需要更长的叙事，以此创造出不仅吸引孩子，连父母一代也能一同观影的交汇点。《爱心帕的秘密》以“为了孩子去电影院，结果父母看得很开心”的质量为目标进行制作。在上映时，还针对性地设计了与多个品牌的多元化联动。

这一战略通过票房证明了其成功。2024年8月上映的《爱心帕的秘密》成为12年来首部突破百万观影人次的韩国动画，SNS反馈尤为强烈。SAMG副代表崔载元在7月17日于2025年韩国经济人协会济州夏季论坛中评价道：“SNS传播效果堪比千万级票房电影。”上映后，“大人哭得更惨”的报道接连出现，粉丝群体也扩展至3040父母一代。剧场版不再是单纯的附加内容，而是成为了提尼帕超越儿童领域，作为家庭共享消费内容站稳脚跟的契机。

那么，再次问自己：为什么现在，大人们会对孩子的角色产生共鸣？为什么现在，这种机制才开始奏效？IP产业中的“大孩子”群体扩展为什么成了必然的课题？

“我们那代有皮卡丘，现在有爱心帕”

相信大家还记得2022年的宝可梦面包热潮。成年人们为了得到贴纸在便利店门口排长队，断货的产品被炒至原价两倍以上，贴着“宝可梦面包已售罄”的告示图成了广为流传的模因。重要的不是面包，而是“童年的回忆”。这是成年人的收集欲望与情感共鸣直接转化为消费的典型案例。

大孩子消费随即转化为家庭消费。副代表崔载元解释道：“2000年代看着宝可梦系列长大的一代成为父母后，买给子女提尼帕，角色消费已经成为家庭文化的一部分。”事实上，提尼帕不仅吸引了大人和孩子成为粉丝，仅在韩国本土累计销售手办就超过了700万个。崔副代表评价道：“人均持有量平均达10个，显示出了强烈的重复购买行为和收集本能。”

看着宝可梦长大的一代父母，是第一批在情感上理解并共同消费子女内容的世代。“如果说我们那时候有皮卡丘，现在就是爱心帕。”在如此自然地接受孩子世界的世代交替中，提尼帕成为了父母的情怀与子女的爱好交汇的共同内容。

这一点也体现在玩具销售额中。例如，售价超过10万韩元的提尼帕医院套装，必须将特定的角色手办放在指定位置才能启动。因为每一季磁铁位置、规格、尺寸都有所不同，上一季的手办往往无法与最新系列兼容。这自然导致了追加购买。虽然大人们之间流传着“破产帕（Pasang-ping）”、“掏空钱包帕（Deunggol-ping）”之类的调侃，但与其说是抱怨，倒不如说是结合了沉浸感与收集本能的大孩子消费的典型模式。在线社区中，也有不少人回应称：“现在的玩具质量太好了，还没等孩子要求，大人自己就先买了。”

低出生率带来的内需局限

“幼儿业务是长久业务，因为韩国终于出现了看着幼儿IP长大的一代，公司们也开始意识到长久业务是可能的。制作公司们也需要具备长远的愿景，制定培养IP的战略，并需要进一步增强IP扩张的能力。”（李成民，韩国放送通信大学媒体影像系教授，在接受韩联社采访时）

韩国的婴幼儿市场面临着低出生率这一结构性制约。在婴幼儿人口持续减少的环境下，基于婴幼儿的IP仅靠国内市场很难期待长期增长。特别是IP，是以世代循环为前提的。唯有在童年时期消费特定IP的一代成为父母，再次与子女一同消费该IP时，长期结构才得以完成，而这种循环至少需要20年以上。现在观看提尼帕的一代成为父母的时刻，也同样是20年后的事情。

韩国的人口展望显示，这种循环难以按预想方式运作。出生率降至世界最低水平，老龄化速度位居OECD国家之首。韩国被指为“世界上首个消失的国家”。虽然现在正是看着韩国幼儿IP长大的成年人刚刚登场的时刻，看似是长期业务设计的“机会”，但现实中更应被解读为最后一次循环开始的时刻。

现在，仅凭“韩国幼儿IP第一”的地位已无法确保可持续性。竞争已非核心问题，市场本身正在收缩。提尼帕若要留存为具有持续性的IP，必须将增长舞台转向世界。

要成长为“第二个迪士尼”

SAMG以日本和中国为起点，已经迈出了全球扩张的第一步。在日本，为了突破本土IP的壁垒，与索尼影视娱乐合作，成功从有线电视进军地面波频道。提尼帕的“收集型精灵”结构与日本特有的收集文化相吻合，迅速站稳了脚跟。在中国，采取了电视与OTT同时掌控的战略，发布后立即获得收视率第一，并随即转化为授权业务的扩张。通过这种方式，构建了国内内需市场无法达到的流水线规模。

然而，这还不够。需要将市场扩张作为中心轴，在其内部扩展IP的生命力和体验，进行战略性转型。

首先，市场范围必须扩大。基于日本和中国的成果，将媒体渠道扩展至全亚洲，当广播、OTT、玩具、授权联动运作的良性循环结构站稳脚跟时，IP的外延才能得到保障。因内需市场缩小而流失的份额，将在这个阶段得到弥补。

在此之上，需要进行延长IP寿命的工作。摆脱电视动画中心结构，通过剧场版确认的“大孩子”需求，将其扩展为针对成年人及青少年的叙事，提尼帕将不再是短期消费品，而是世代共享的文化资产。这是在扩大的市场中延长IP生命周期的结构。

最后，必须扩展IP的体验。全球性IP最终在物理空间中完成。正如迪士尼乐园所证明的那样，能够亲身体验IP的地标，是大幅提升品牌忠诚度、引领家庭级高端消费的核心基础设施。当在板桥和仁川开始的主题空间走向海外主要城市时，提尼帕的世界观将从“拥有”转向“体验”。

SAMG不能止步于韩国第一的头衔。当构建起以市场扩张为中心轴，在其内部扩展时间和体验的结构时，才能有超越韩国、梦想成为“第二个迪士尼”的底气。